2025年12月1日、「新語・流行語大賞」が発表されました。
大賞は「働いて働いて働いて働いて働いてまいります」。
賛否両論あったようですが、私が注目したのは、そこではありません。「企業風土」という言葉が、新語・流行語に取り上げられるくらい関心が高い言葉のひとつとして、ノミネートされていたことに驚いたのです。
なぜ今、「企業風土」なのか
企業風土とは、要するに組織に漂う”空気”のことです。
価値観、考え方、暗黙のルール——目に見えないけれど、確実に人の心と行動を左右するもの。
2025年も（というか、ずっと）、不祥事やハラスメントのニュースが絶えませんでした。
働き方改革、ジェンダー問題、ハラスメント。昔なら「まあそういうもんだよね」で済まされていたことが、今は、職場の枠を飛び越えて、社会全体の問題として注目されています。
つまり、社会全体が「組織の空気を変えなきゃヤバい」という段階に入っている。
だから「企業風土」が流行語になった。そういうことだと、私は勝手に解釈しています。
企業風土とは、組織の土壌です。
職場で日々、どのような意思決定がなされ、どんなコミュニケーションが生まれるのか。そこで働く人たちが毎日どんな想いで働いているのか。
それらすべてを形づくる、目に見えないけれども、組織の空気をつくるものが、企業風土でしょう。
ハラスメントが起きやすい組織の共通点
ハラスメントが起きやすい組織とは、どんな職場でしょうか。
この問いを投げかけると、多くの方が「コミュニケーション不足」を真っ先に挙げます。
たしかにそれも一因です。しかし、厚生労働省の調査（令和5年度「職場のハラスメントに関する実態調査」）を見ると、もっと根本にある要因が見えてきます。
ハラスメントを受けた方に、所属する職場の風土を問う質問では、以下のような職場風土が挙げられています。
１ 人手不足
２ 従業員の年代に偏りがある
３ 上司と部下のコミュニケーションが少ない
４ 残業が多い／休暇を取りづらい
５ 女性管理職比率が低い
６ 失敗が許されない
７ ハラスメント防止規定が未整備
８ 他部署や外部との交流が少ない
９ 業績が低調
１０ 男性ばかりの職場
この結果から、はっきりと言えることがあります。
ハラスメントを防ぐためには、「働きやすさ」という土壌づくりが欠かせない。
残業が多く、休めず、人手が足りず、日々ギリギリの中で働いていれば、組織の空気はどうしてもギスギスします。
心に余裕がなければ、丁寧なコミュニケーションなどできるはずがありません。
私が企業研修で現場を訪れると、「ハラスメント対策の前に、この労働環境をどうにかしてほしい」という本音をよく耳にします。
ハラスメント問題には、労働環境の問題も起因しており、社員個々の意識改革と同時に、本気で組織が変わらなければ、人の意識は変わりません。
東京ステーションホテルに学ぶ、組織の空気と企業風土のつくり方
では、具体的にどうすれば「よい企業風土」は育まれるのか。
そのヒントを教えてくれるのが、『東京ステーションホテル 100年先のおもてなしへ』という本でした。
東京ステーションホテルは、110年の歴史を持つ小規模ながらファンの多い名門ホテルです。
一般的なホテルのリピーター率は10～30％。でも、このホテルは平均約40％。多い月は60％を超えるそうです。
なぜか？
私は、スタッフ一人ひとりの高いホスピタリティを生む企業風土にあると思います。
本書では、ホテルで働く11人のスタッフの声が紹介されています。そこには、「よい企業風土ってどう育まれるのか」を知るヒントが詰まっていました。
昔から、CSやホスピタリティの観点から、外資系ホテルやアミューズメントパークの舞台裏を取り上げた本は沢山ありました。しかし、日系のホテルで、しかも東京駅の中にあるという非常に特殊なホテルを取り上げている点が大変気になったのです。
読み進めるうちに、働きやすい職場をつくるためのヒントがエピソードとともにちりばめられており、是非、このブログの読者の皆さんにも読んで欲しくなり、いくつか大切だと思うエピソードをご紹介させてください。
そして、それらのエピソードは大きく2つに分けられることに気づきました。
「理念」と「環境」——この両輪があってこそ、企業風土は育まれるのです。
【理念編】組織の「核」をつくる
まず「北極星」を決める
東京ステーションホテルがある東京駅丸の内駅舎は、2003年に重要文化財に指定され、2007年から5年間かけて大規模な保存・復原工事が行われました。
工事中は休業。再開業する際に、総支配人の藤崎斉氏が開業メンバーと一緒に決めたのが、「北極星」となるビジョンです。
「この先の100年も、東京の中心で輝き続け、語り継がれるホテルであろう。
先人たちの積み重ねと、このヘリテージに感謝して」
迷ったときに立ち戻れる”言葉”をチームでつくる。
これこそが、企業風土の「核」になるんです。
「江戸城を造ったのは誰ですか」
ホテルの再開業にあたり、総支配人の藤崎斉氏は、工事に携わった数百人の職人さんたちにも、それぞれの思いを書いてもらうことにしました。
なぜか？
彼らもまた、このホテルの歴史をつくる当事者だからです。この建物に関わったすべての人の思いを、形として残したかった。
ところが、最初は反応がなかったそうです。
職人さんたちは黙々と仕事をする方が多く、「自分たちの思いなんて」と遠慮していたのかもしれません。
そこで藤崎氏は、ある朝礼でこう語りかけました。
「江戸城を造ったのは、太田道灌でも徳川家康でもない。数多くの大工さんたちです。
東京駅をつくっているのは、あなたたちです」
この言葉に、職人さんたちの空気が変わったといいます。
歴史に名を残すのは、指示を出した殿様でも将軍でもない。この手で石を積み、木を削り、実際に形をつくった職人たちこそが、真の作り手なんだ——そう認められたとき、職人さんたちは初めて「自分もこの歴史の一部なんだ」と実感できたのでしょう。
自分の仕事が歴史の一部になる——そのことに気づくと、人は誇りを持って働けるようになります。
組織の空気が変わる瞬間とは、こういう”意味づけ”が生まれたときなんだと思います。
このとき、職人さんたちが書いたメッセージの一部は、今もホームページで公開されています。
ぬいぐるみのためのオレンジジュース
もうひとつ印象的だったのが、結婚式のエピソード。
新婦が「昔からずっと一緒にいるから」と、ぬいぐるみを席に置きたいと依頼したとき。
スタッフはぬいぐるみの前にオレンジジュースをそっとサーブしたのです。
誰かに言われたわけじゃありません。マニュアルにも載っていません。
「ぬいぐるみは家族の一員です」——その一言を受け取ったスタッフが、自分で考えて、行動した。
私はここに、企業風土の本質を見ます。
“自分で考えて動ける”人が育つ土壌。これは、命令やルールでは絶対に生まれません。
“Our Promise”という行動指針
同ホテルには、マニュアルとは別に「Our Promise」という行動指針があり、研修でもよく話し合うそうです。
ポイントは、「正解を教える」のではなく、「自分はどう行動するべきか」を自分で考える機会をつくること。
これ、ハラスメント対策でもまったく同じなんですよね。
ルールをつくって終わりでは、ハラスメント体質の風土は変わりません。
社員一人ひとりが「自分ごと」として捉え、能動的に動ける環境をつくれるかどうか。
言い換えると、周囲にパワハラをする人がいたときに、傍観者にならず、「自分だったらどう行動するべきか」をいざ、という時に備えて平時から考えておくこと。しかも、1人で考えるのではなく、仲間と共有しておくことが大切です。
【環境編】理念を支える働きやすさ
しかし、どんなに美しい理念があっても、それを実践できる「環境」がなければ絵に描いた餅です。
東京ステーションホテルが素晴らしいのは、理念を支える「働きやすい環境」が徹底的に整備されている点です。
仕事への敬意を、形にする
同ホテルでは、清掃スタッフを敬意を込めて「アテンダント」と呼びます。
中には、定年まで勤め、その後もシニア雇用で活躍するベテランスタッフもいるそうです。
ハウスキーピングは時間との戦いになりがちですが、同ホテルではシーツの交換だけを担当するスタッフを配置することで、アテンダントが丁寧に清掃できる仕組みを整えています。
また、作業ワゴンを廊下に置かないというルールをあえて設けています。重要文化財である駅舎の雰囲気を壊さないためです。効率より、価値を優先する。その判断が、スタッフの誇りをさらに高めているのだと感じました。
働く環境そのものへの投資
本書を読んで驚いたのは、バックヤードまで美しく整えられているという点です。
「水平・直角・並行・垂直」という原則を徹底し、スタッフ食堂には絵画が飾られ、エスプレッソマシンは使い放題。従業員食堂の入口には、宿泊客からのグッドコメントがずらりと貼られているそうです。
制服はすべてセミオーダー。チームワークを重視するあまり、「仲良くできない料理人は採用しない」と明言しているほどです。
こうした環境づくりは、一見すると「コストがかかる」と思われるかもしれません。
しかし、私がハラスメント研修で多くの企業を見てきた経験から言えるのは、働く環境への投資こそが、最も効果的なハラスメント防止策だということです。
余裕のない職場では、どんなに研修を重ねても、人の心は変わりません。
逆に、「自分は大切にされている」と実感できる環境があれば、人は自然と他者を大切にするようになります。
詳しいエピソードは、ぜひ本書を読んでいただきたいのですが、東京ステーションホテルの取り組みから学べることは、どの組織にも応用可能だと思います。
企業風土は「理念」と「環境」の両輪でつくられる
東京ステーションホテルの事例から見えてくるのは、企業風土は「理念」だけでも「環境」だけでもつくれないということです。
「北極星」のようなビジョンがあっても、人手不足で余裕がなければ、スタッフは自発的に動けません。
逆に、どんなに労働環境が整っていても、「何のために働くのか」という意味づけがなければ、人は誇りを持てません。
理念が「心」なら、環境は「体」。
両方が健全であってこそ、人は気持ちよく働き、自発的に動き、組織の空気は良くなっていくのです。
人手不足、長時間労働、休めない環境――こうした土壌を放置したまま、「コミュニケーションを大切にしましょう」というスローガンを掲げても、現場には響きません。
まずは、働きやすい環境をつくること。
そして、働く意味を共有すること。
企業風土とは、一人ひとりの小さな選択と行動の積み重ねでつくられるもの、そしてその積み重ねこそが、ハラスメントのない、働きやすい職場をつくることにつながることだと、読後、改めて感じました。
『東京ステーションホテル 100年先のおもてなしへ』（上阪徹著、河出書房新書）、みなさんもぜひ読んでみてください。
https://www.kawade.co.jp/np/isbn/9784309254968/
藤山晴久
株式会社インプレッション・ラーニング 代表取締役、産業カウンセラー。アンダーセンビジネススクール、KPMGあずさビジネススクールにて法人研修企画営業部門のマネージャーとして一部上場企業を中心にコンプライアンス、ハラスメント研修等を企画。2009年株式会社インプレッション・ラーニングを設立。起業後、企業研修プランナーとして「ハラスメントの悩みから解放されたい」「自分の指導に自信を持ちたい」「部下との関係性をよくしたい」……といったハラスメントにおびえながら部下指導に悩む管理職に年間200件のセクハラ、パワハラ研修を企画し、研修を提供。会社員時代の研修コンテンツでは決して企画することが出来なかった 「グレーゾーン問題」に特化したハラスメント研修を日本で一早く企画し実施。 起業後10年間で約2,000件、約30万人以上に研修を実施してきた。立教大学経済学部卒。